Le leadership

Le leadership

Catherine OBRECHT est une spécialiste du management, de la communication et du leadership. Après avoir passé 20 années dans des grands groupes américains, japonais et français, elle devient consultante et formatrice en 2007, puis coach. Dans ses formations, elle met en œuvre une pédagogie participative, basée sur la co-construction de solutions individuelles ou collectives. Elle utilise de nombreux outils et méthodes provenant des techniques de coaching, de codéveloppement, de travail collaboratif…

 Catherine Obrecht

Le leadership

Le leadersphip

mieux se connaître pour mieux comprendre les autres

Vous concentrez une bonne partie de vos travaux et de vos réflexions sur le leadership, pourquoi cet intérêt ?

On parle beaucoup de leadership mais on a souvent du mal à le définir. Si je me remémore les vingt années où j’ai travaillé au sein de grands groupes américains puis japonais et enfin français, je n’ai eu qu’une seule fois un manager dont le leadership m’a marquée. J’obtiens d’ailleurs souvent la même réponse quand je pose cette question aux personnes que je forme ou que je coache : un ou deux vrais «leaders» seulement, croisés en plusieurs dizaines d’années de vie professionnelle ! D’où la naissance de mon intérêt pour le sujet.

Comment peut-on définir le leadership ?Si on reprend la définition de Larousse.fr, le leader est la « personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe, détient le commandement ». Mais on peut être leader sans être manager, tout comme on peut être manager sans être leader ! Plus important encore : le leadership ne se décrète pas. Il est en partie inné mais fort heureusement il se travaille, se développe, se renforce… si on le souhaite et si on s’en donne les moyens. Accompagner mes clients pour les aider à développer cette posture, c’est ce qui me passionne depuis près de 15 ans.

Qu’est-ce qui caractérise un leader ?C.O. Le leader inspire, il donne envie aux autres de le suivre parce qu’il a une vision et parce que c’est un excellent communicant. On a souvent l’impression que la communication est une chose simple, que l’on pratique depuis toujours. En fait la communication est truffée de pièges et très peu d’entre nous associent qualité d’écoute et capacité à faire passer des messages clairs et adaptés à l’interlocuteur.

Le leader prend des décisions et les assume. Il fait preuve d’humilité, se remet régulièrement en question, sait reconnaitre ses erreurs.

En fait, il voit toute erreur comme une opportunité d’amélioration. Il a fait sienne la célèbre citation de Mendela « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends. » Il sait faire confiance et il est intègre. Il prend des risques, aime le changement et les challenges. Il a le sens de l’humain et une vraie empathie envers ses semblables, dont il voit d’abord les côtés positifs. Le leader adopte une posture de facilitateur, de développeur de talents. Souvent, quand il quitte une entreprise, ses collaborateurs font tout pour le suivre dans sa nouvelle aventure.

Est-ce que le leadership évolue, avec par exemple le contexte de crise sanitaire que nous traversons actuellement ?

Bien sûr qu’il évolue ! Héraclite d’Éphèse, philosophe grec de la fin du sixième siècle avant JC l’affirmait déjà : « Rien n’est permanent sauf le changement ». Il en va de même pour le leadership dans un monde de plus en plus incertain, qui mute en permanence. Les fondamentaux restent les mêmes mais certaines tendances du leadership s’accentuent, par exemple avoir le



réflexe de s’appuyer sur l’intelligence collective, avec des outils comme le codéveloppement, pour identifier les solutions à mettre en place lorsqu’on est confronté à une difficulté. La capacité d’adaptation, la flexibilité deviennent déterminants. La résilience aussi, cette faculté de rebondir lorsqu’on subit une épreuve difficile. La crise que nous sommes en train de traverser l’illustre parfaitement et les leaders sont bien sûr mieux armés pour affronter ces difficultés et aider leur entourage à le faire.

Quelle est la première chose à faire pour renforcer son leadership ?

Dans l’étude «The future of jobs» parue en janvier 2016, les organisateurs du forum économique mondial de Davos ont publié un palmarès des qualités essentielles pour le leader de 2020. Parmi les cinq premières qualités étaient citées la gestion des talents et la coordination avec les autres.

Pour renforcer son leadership, la première chose à faire est d’essayer de comprendre comment l’humain fonctionne. En éclairant le fonctionnement de l’intelligence humaine, les neurosciences ouvrent des voies nouvelles pour le manager. Les modèles de personnalité, plus anciens, sont également très utiles pour interagir avec nos collaborateurs, les convaincre, les motiver.

En quoi ces modèles de personnalité sont-ils aidants ?

Instinctivement, l’être humain apprécie de travailler avec ceux qui fonctionnent de la même façon que lui. Or une équipe performante est une équipe composée de personnalités différentes et complémentaires. On va y trouver des âges variés, un mélange d’hommes et des femmes, différentes cultures…  et différents   modes de fonctionnement ! Il est donc essentiel de comprendre ces modes de fonctionnement pour s’y adapter, pour « parler le même langage » plutôt que rejeter ce qui de prime abord semble

ne pas nous correspondre. Par exemple, si vous êtes naturellement très empathique et que vous discutez avec des profils plus techniques ou financiers, vos arguments sur le bien être des salariés ne vont pas forcément faire mouche. Alors que si vous démontrez à l’aide de tableaux Excel et d’histogrammes sur Powerpoint qu’en améliorant le bien être de vos équipes, une augmentation de la rentabilité en découlera, alors vous obtiendrez l’attention de vos interlocuteurs. Ce n’est pas de la manipulation ni l’abandon de nos valeurs, c’est juste s’adapter à la vision du monde de l’autre, sans la juger.

Quel modèle de personnalité préférez-vous ? J’aime beaucoup la simplicité du modèle d’Hermann, que je trouve très «pratico-pratique». Selon Hermann, on distingue 4 grandes catégories de «préférences comportementales», qu’on peut plus ou moins définir de la façon suivante : les profils techniques ou financiers, très orientés vers les chiffres, la rentabilité. Ensuite les planificateurs, hommes de dossiers et de process, qui sécurisent leurs actions.

Les innovateurs, qui aiment la prise de risque, le changement et savent prendre du recul, appréhender les concepts dans leur globalité. Enfin les empathiques, très centrés sur l’humain et la dimension relationnelle. Bien sûr aucun modèle ne reflète toute la complexité de l’être humain. Mais on peut facilement diagnostiquer où se situe notre interlocuteur, identifier comment s’adresser à lui pour être écouté, quel registre de preuves utiliser pour le convaincre.

Quel profil est le plus performant dans le monde actuel ?

Il n’y a bien évidemment pas de bon ou de mauvais profil. Historiquement, certains profils étaient plus adaptés à certains métiers. La difficulté aujourd’hui, dans un monde du travail de plus en plus complexe, est qu’il faudrait être à l’aise dans les 4 registres. Prenons par exemple les commerciaux, à qui autrefois on demandait surtout de bonnes qualités relationnelles. Ils doivent aujourd’hui enregistrer des informations dans des logiciels de gestion de la relation client, y planifier leurs rendez-vous, analyser

la rentabilité de leurs ventes et trouver des stratégies innovantes pour décrocher des rendez- vous auprès de prospects ! Il en est de même pour la plupart des métiers, ce qui met beaucoup de collaborateurs en souffrance car ils doivent sortir de leur zone de confort. Pour le manager c’est un travail passionnant que d’élargir le champ de ses préférences comportementales. Les neurosciences ont démontré la plasticité du cerveau humain, donc à tout âge on peut évoluer, apprendre de nouvelles postures, de nouveaux modes de fonctionnement plus aidants pour nous.

Combien de « zones de préférence » avons-nous ?

Nous avons en général une ou deux zones de préférence, ensuite des zones de neutralité ou même d’évitement. Le challenge est d’arriver à gommer nos zones d’évitement, car elles nous empêchent de bien communiquer avec ceux

de nos semblables qui ont comme zone de préférence ce qui est une zone d’évitement chez nous. En dehors de cet aspect communication, être capable d’utiliser les 4 registres est un atout précieux au niveau professionnel car on exploite plus largement les merveilleuses capacités offertes par notre cerveau.

D’autres outils pour mieux se comprendre et mieux travailler avec les autres ?

J’aime beaucoup utiliser les « drivers » ou« messages contraignants», issus de l’analyse transactionnelle. Ils sont au nombre de cinq et ont une grande influence sur nos comportements et notre gestion du temps. Comme leur nom l’indique, ils agissent sur nous sans que nous nous en rendions compte. Souvent, un ou deux de ces drivers sont particulièrement présents chez nous et il va falloir nous accorder des «permissions » pour en garder le côté positif tout en gommant les éventuels « effets de bord » qu’ils peuvent générer. Si j’évoque les formulations suivantes : « sois parfait », « sois fort », « fais plaisir », « dépêche-toi », ou encore « fais des efforts », il est probable que certaines vous parlent immédiatement. Je rencontre beaucoup de « sois parfait », des hypers perfectionnistes qui ne sont jamais totalement satisfaits de leur travail, rentrent chez eux à des heures tardives,

ne délèguent jamais et font souvent de la sur- qualité au détriment de la gestion de leur temps. Prendre conscience de l’influence de ces drivers nous aide à avancer mais aussi à faire progresser nos collaborateurs ! J’aime aussi travailler avec les « sois fort », qui ont été habitués depuis leur enfance à ne pas laisser transparaitre leurs émotions. Certains n’arrivent même plus à les percevoir en eux, ce qui peut être dramatique y compris pour leur santé car une émotion qui est trop longtemps enfouie peut à terme générer l’apparition d’une maladie. On en arrive à ce thème passionnant qu’est l’intelligence émotionnelle, dont on découvre et on mesure les bienfaits dans le monde professionnel. On constate d’ailleurs que les principaux outils de gestion de conflit intègrent à un moment donné l’expression de ce que nous ressentons face à une situation qui pose problème. Le tout est de parvenir à exprimer les choses de façon compatible avec les codes de l’entreprise.

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Quel est le principal frein à une bonne qualité d’échange entre les humains ?

Nous avons tous des visions du monde différentes, issues de notre enfance, de notre éducation, de notre culture, des évènements de vie qui nous ont marqué. Nous le savons, de façon très théorique, mais souvent nous l’oublions dans les échanges que nous avons avec nos semblables. Et nous jugeons l’autre selon la vision du monde qui est la nôtre,  sans envisager que ses « filtres » soient potentiellement différents. Même un mot ou une phrase peuvent être interprétés différemment, ce qui bien sûr va nuire à la qualité des échanges

et parfois même créer des conflits. On croit parler de la même chose et ce n’est pas le cas. Pour lutter contre ces pièges, il faut d’une part beaucoup d’empathie, cette qualité merveilleuse qui permet de se mettre à la place de l’autre, de comprendre ce qu’il ressent. Ensuite il faut utiliser la reformulation. En reformulant régulièrement les propos de notre interlocuteur, on lui montre notre capacité d’écoute, autre qualité rare, et notre compréhension de ce qu’il nous dit. Il est toujours très agréable et valorisant d’entendre une bonne reformulation de ce que l’on vient d’exprimer, cela nous donne envie de continuer à communiquer.

En quelques mots de conclusion, et pour revenir sur l’étude de Davos, quelles sont les autres qualités du leader en 2020 ?

La capacité à résoudre des problèmes complexes, l’esprit critique, la créativité et bien sûr l’intelligence émotionnelle que j’évoquais précédemment et dont on a longtemps pensé qu’elle n’avait pas sa place en entreprise. Les modèles d’excellence en entreprise ont en général un excellent QE (coefficient d’intelligence émotionnelle) et c’est aussi cette intelligence émotionnelle qui nous permet de dénouer les conflits pour mieux résoudre ensemble les problèmes complexes auxquels nous sommes confrontés dans le monde du travail actuel. Nous vivons aujourd’hui dans un univers VUCA,

cet acronyme pouvant se traduire en français par Volatile, Incertain, Complexe  et  Ambigu. Et cela risque de continuer à s’amplifier, ce qui va nous obliger à être de plus en plus agiles et adaptables. Face à cette mutation, il va falloir jouer les synergies et travailler en coopération pour pouvoir continuer à nous développer, peut-être même à survivre ! Si nous n’utilisons pas l’intelligence collective nous allons être très démunis car plus personne ne détient « le savoir ». Ce savoir est de plus en plus fractionné, or les domaines d’expertise se rejoignent et il faut trouver les outils de travail collaboratif permettant de coopérer et de trouver ensemble les solutions adéquates.

Pouvez-vous nous donner des   exemples de méthodes faisant appel à l’intelligence collective ?

Une de mes méthodes préférées est le codéveloppement, merveilleux outil développé par deux Canadiens, Claude Champagne et Adrien Payette. Un groupe de codéveloppement est constitué d’une dizaine de personnes, qui vont se réunir autant de fois qu’il y a de participants. Tour à tour, chaque participant sera « client » et exposera au groupe une problématique à laquelle il est confronté.  Les autres sont les «consultants» et un « facilitateur » les guide dans un process très structuré pour faire émerger un maximum de solutions en un minimum de temps. Le principe de base est simple : à l’intérieur d’un

groupe, il y a toutes les solutions et plus le groupe est constitué de personnes issues de services ou de métiers différents, plus ces solutions seront innovantes et efficaces. Autre atout que je voudrais souligner : les règles qui régissent le codéveloppement (bienveillance, non-jugement, qualité d’écoute, capacité à poser des questions ouvertes pour comprendre la vision du monde de l’autre…) sont essentielles à pratiquer pour ensuite les transposer dans son métier ! Enfin, dans un monde professionnel actuel souvent très dur, tous les participants d’un groupe de codéveloppement soulignent à quel point cette expérience les a aidés, leur a donné de la force et permis de surmonter les difficultés du quotidien.

Peut-on faire le lien entre le codéveloppement et la connaissance de l’être humain, que nous évoquions il y a quelques instants ?

Absolument, le codéveloppement nous permet de mieux comprendre comment nous fonctionnons et comment fonctionnent nos interlocuteurs. Nous apprenons à identifier la vision du monde de l’autre et à composer avec elle sans vouloir y substituer la nôtre ! La mise en avant des principes de bienveillance et de non-jugement ouvre des horizons vers lesquels, j’espère, les entreprises vont de plus en plus s’engager, pour réconcilier performance et bien-être au travail.

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By Serge Loyauté

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